Wyrok z 21 lutego 2019, sygn. V Pa 110/18

WYROK

W IMIENIU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

Dnia 21 lutego 2019 r.

Sąd Okręgowy w Opolu

V Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

w składzie:

Przewodniczący: SSO Wojciech Sabat

Sędziowie: SSO Daniel Chorązki

SSO Witold Kozłowski (spr.)

Protokolant: st.sekr.sądowy Teresa Kuśmierczyk

po rozpoznaniu w dniu 14 lutego 2019r. w Opolu na rozprawie

sprawy z powództwa J. J.

przeciwko (...) Bank (...) SA w W.

o przywrócenie do pracy lub o odszkodowanie

na skutek apelacji powoda

od wyroku Sądu Rejonowego w Opolu Wydziału IV Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

z dnia 5 października 2018r. sygn. akt IV P 226/15

I oddala apelację,

II zmienia postanowienie zawarte w punkcie II wyroku w ten sposób, że kwotę „3.600zł (trzy tysiące sześćset złotych)” zastępuje kwotą „360 złotych (trzysta sześćdziesiąt złotych)”,

III zasądza od powoda J. J. na rzecz strony pozwanej (...) Bank (...) SA w W. kwotę 120 złotych tytułem zwrotu kosztów zastępstwa procesowego w postępowaniu apelacyjnym.

IV prostuje oczywistą omyłkę pisarską w wyroku Sądu Rejonowego poprzez oznaczenie przedmiotu sporu jako „ o przywrócenie do pracy lub o odszkodowanie” zamiast
„o odszkodowanie”.

Na oryginale właściwe podpisy

UZASADNIENIE

Wyrokiem z dnia 5 października 2018 r., sygn. akt IVP 226/15, Sąd Rejonowy
w Opolu, Wydział IV Pracy i Ubezpieczeń Społecznych w punkcie I. oddalił powództwo
J. J. przeciwko (...) Bank (...) Spółka Akcyjna
w W. o odszkodowanie (tak w treści cyt. wyroku) za nieuzasadnione wypowiedzenie umowy o pracę i w punkcie II. zasądził od powoda J. J. na rzecz pozwanego (...) Bank (...) Spółka Akcyjna w W. kwotę 3.600 zł (trzech tysięcy sześciuset złotych) tytułem zwrotu kosztów zastępstwa procesowego.

Sąd Rejonowy w Opolu IV Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych ustalił następujący stan faktyczny:

J. J. był zatrudniony w (...) Bank (...) S.A. w W. od dnia 15 stycznia 1999r. na stanowisku dyrektora oddziału w B.. Powód początkowo świadczył pracę na podstawie kolejno następujących po sobie umów na czas określony zawartych na łączny czasookres od dnia 15 stycznia 1999r. do dnia 31 lipca 1999r., a od dnia 02 sierpnia 1999r. na podstawie umowy na czas nieokreślony.

Miejscem pracy powoda była siedziba jednostki organizacyjnej Banku w B. Oddział (...).

Miesięczne wynagrodzenie powoda liczone jak ekwiwalent za urlop wypoczynkowy wynosiło 10.045,91 zł.

Powód ukończył liczne szkolenia, kursy z zakresu bankowości. Za jakość swojej pracy otrzymywał liczne podziękowania, w tym nagrody finansowe. Pełnił nadto funkcję (...) w K..

U strony pozwanej obowiązuje Regulamin pracy zgodnie z którym dla dyrektorów pionów funkcjonalnych oraz dla dyrektorów komórek organizacyjnych centrali i dyrektorów jednostek nie sporządza się zakresów czynności.

Do obowiązków powoda w szczególności należała realizacja planów sprzedażowych nakładanych przez centralę jak i uzyskiwanie wysokich wyników finansowych. Oddział (...) w B., kierowany przez powoda, należał do typu oddziałów (...) w regionie pierwotnie (...), a obecnie (...). Oddział (...) czyli oddział uniwersalny- zapewnia obsługę dla klienta indywidualnego i instytucjonalnego. W skład oddziału (...) wchodzą 23 oddziały regionalne / placówki. Funkcję nadzorczą nad oddziałem w B. pełni oddział regionalny (...) W..

Oddział ten należał do typu tzw. mikroregionu 8, do którego należały też oddziały z O., T., O., M..

Oddziały regionalne pozwanego banku, w tym oddział w B. kierowany przez powoda, obowiązane były osiągać założone przez centralę wyniki finansowe jak i wyniki sprzedażowe, przy czym ważniejsze dla banku pod względem ekonomicznym były wyniki sprzedażowe, bowiem generowały one dla banku zasadniczy zysk.

Każdy oddział pozwanego banku, w tym oddział (...) w B., otrzymywał co kwartał plan sprzedaży do wykonania w danym okresie. Plan ten obejmował swoim zakresem cele związane ze sprzedażą w obszarze klienta podstawowego , w obszarze bankowości osobistej, w obszarze małych i średnich przedsiębiorstw, w obszarze bankowości hipotecznej. Plany sprzedażowe nakładane są na poszczególne oddziały jednolicie, według tych samych kryteriów takich jak liczba osób zatrudnionych w oddziale, potencjał wewnętrzny oddziału tj. liczba rachunków, średnie wpływy, średnia wartość udzielonych kredytów, potencjał zewnętrzny oddziału tj. liczba mieszkańców czy też liczba podmiotów gospodarczych. Plany sprzedażowe nakładane na poszczególne oddziały są nakładane przez centralę. Plan ten rozpisywany jest przez centralę pierwotnie na całą Polskę, kolejno na region, a ostatecznie na oddział, w którym plan rozdzielany jest na poszczególnych pracowników oddziału.

W pozwanym banku obowiązują procentowe wyniki sprzedaży co oznacza, że każdy produkt obejmuje określoną liczbę punktów, które winni uzyskać pracownicy.

Pracownicy szeregowi poszczególnego oddziału już za wykonanie 80 % nałożonego na nich planu sprzedażowego otrzymują premię motywacyjną.

Dyrektor oddziały jak i regionu jest rozliczany za zrealizowani 100% zadań. W przypadku nie zrealizowania przez pracownika oddziału tudzież dyrektora oddziału nałożonych nań planów sprzedażowych na osoby te nakładany jest plan naprawczy, który ma celu podniesienie wyników sprzedaży.

Średni plan na etat w oddziale w B. w 2014r. wynosił 4860 pkt. Średni plan na doradcę wśród oddziałów (...) wynosił w 2014r. 7314, a w oddziale w B. 6848.

Od 2013 roku w (...) Bank (...) S.A. w W., w tym we wszystkich oddziałach pozwanego banku, obowiązuje zbiór dobrych praktyk dotyczących zasad pracy w poszczególnych oddziałach tzw. (...). Zbiór ten ma na celu poprawić wyniki pracy oddziału. Powód realizował założenia programu (...) poprzez codzienne odprawy podczas, których omawiał z pracownikami cele i zadania do zrealizowania na dany dzień. Ponadto przeprowadzał obserwację stanowiskową poszczególnych pracowników oraz współprowadził tzw. zeszyty spotkań w programie (...).

Praca pracowników oddziału (...) w B. była systematycznie nadzorowana przez powoda, który w przypadku jakichkolwiek problemów tudzież pytań zawsze chętnie udzielał rad pracownikom a także pomagał rozwiązać dany problem.

Oddział (...) w B., którym kierował powód, do 2013 roku realizował nałożone przez centralę plany sprzedażowe. Sytuacja ta uległa zmianie w 2014r. kiedy to oddział kierowany przez powoda osiągał wyniki finansowe, nie realizował zaś planów sprzedażowych. W żadnym kwartale 2014r. oddział (...) w B. nie osiągnął wyników sprzedażowych w wysokości 100% w żadnym z koszyków. I tak :

- w I kw. 2014 r. roku nie wykonano planów sprzedażowych w obszarze Klienta Podstawowego (KP) 87% ( w tym koszyk kredytowy 67%, koszyk podstawowy 91%), w obszarze Bankowości Osobistej (BO) 77% ( m. innymi koszyk inwestycyjny 56%).

- w II kwartale 2014 roku występuje niski poziom realizacji zadań w 82%, w tym obszarze Klienta Podstawowego 82%, w obszarze Bankowości Osobistej 54%, w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)) koszyk podstawowy 62%, w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH) 81% ( koszyk kredytowy 79%, koszyk podstawowy 82%),

- w III kwartale 2014 roku również niezadowalający poziom realizacji zadań w 85% w tym w obszarze Klienta Podstawowego (KP) w ( m.in. koszyk inwestycji i oszczędności 57,1%, koszyk podstawowy 89%), w obszarze Bankowości Osobistej ( BO) 49% ( m.in. koszyk kredytowy 58,9% , koszyk podstawowy 59,2%, koszyk inwestycyjny 32,2%), w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH0 77% ( m. in. koszyk kredytów hipotecznych-69%, koszyk pożyczki hipotecznej - 65,7%),

oraz w IV kwartale 2014 roku dalej niezadowalający poziom wykonania celów sprzedażowych w 81% , w tym w obszarze Bankowości Osobistej (BO) -59% (m.in. koszyk kredytowy 68%, koszyk podstawowy 41%, koszyk inwestycyjny 52%), w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)) 54% ( m.in. koszyk kredytowy -36% ), w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH) 88% ( m.in. koszyk kredytowy 66% , koszyk produktów podstawowych 54%).

W innych oddziałach pozwanego banku należących do mikrorynku 8, do których należał również oddział (...)w B. w 2014r., zadania sprzedażowe realizowane były w znacznie wyższym stopniu, a nawet ponad założone 100%. W 2014r. w innych oddziałach sytuacja ta wyglądała następująco: Oddział (...) w O., w każdym kwartale roku na poziomie: 106% ((...) kwartał), 115% (2 kwartał), 128% (3 kwartał), 129% (4 kwartał), Oddział (...) w T., w każdym kwartale roku na poziomie: 117% ((...) kwartał), 103% (2 kwartał), 141% (3 kwartał), 108% (4 kwartał), Oddział (...) w O., w każdym kwartale roku na poziomie: 106% ((...) kwartał), 101% (2 kwartał), 102% (3 kwartał), 105% (4 kwartał), Oddział (...) w M., w trzech kwartałach roku na poziomie: 109% (2 kwartał), 105% (3 kwartał), 102% (4 kwartał).

Oddział (...) w B. pod kątem realizacji celów sprzedażowych zajmował jedno z ostatnich miejsc w rankingu oddziałów typu (...). I tak w (...) kwartale 2014r. Oddział (...) w B. zajmował 19 miejsce na 23 oddziały, w kwartale II-III 2014r. 23 miejsce na 23 oddziały, a w IV kwartale 2014r. 22 miejsce na 23 oddziały.

W 2014 roku z oddziału (...) w B. został zwolniony kierownik. Od tej chwili wszyscy pracownicy ww. oddziału podlegali powodowi jako dyrektorowi oddziału. W tym też czasie występowały problemy kadrowe w ww. oddziale, w tym dochodziło do zmian zakresu czynności niektórych pracowników. W związku z powyższym na oddział w B. nakładane były przez siedzibą pozwanego banku mniejsze plany sprzedażowe.

W związku z uzyskiwanymi przez oddział, kierowanym przez powoda, słabymi wynikami sprzedażowymi w 2014r., na powoda nakładane były indywidualne plany naprawcze, które to plany powód osobiście akceptował. Indywidulane plany naprawcze nakładane były zgodnie z procedurami obowiązującymi wszystkie oddziały pozwanego banku. Indywidualne plany naprawcze powoda obejmowały okres od dnia 15.04.2014r. do dnia 30.06.2014r. oraz od dnia 01.09.2014r. do 31.12.2014r. i zakładały osiągnięcie we wszystkich obszarach 100% realizacji planu. Powód nie zrealizował w 100% żadnego indywidualnego planu naprawczego.

Zgodnie z obowiązującą w pozwanym banku procedurą w przypadku braku realizacji nałożonych planów sprzedażowych dyrektor oddziału, w którym dochodziło do braku realizacji planów sprzedażowych podlegał ocenie przez podmiot wewnętrzny tzw. zespół (...). Powód z uwagi na nie realizowanie przez kierowany przezeń oddział założonych planów sprzedażowych został oceniony przez ww. zespół, który w raporcie z lipca 2014r. szczegółowo uzasadniając odniósł się do umiejętności menadżerskich powoda. W raporcie wskazano m.in., iż powód w niedostateczny sposób rozlicza podległych mu pracowników poprzez brak ustaleń w zakresie konkretnych działań, a wręcz demotywuje pracowników. Ponadto wskazano, iż w oddziale nie wystarczająco wykorzystywane są narzędzia (...) poprzez brak umiejętności prawidłowej interpretacji Lejka aktywności oraz raportu Zagajeń. Nadto zauważono brak obserwacji stanowiskowych oraz wynikających z nich zadań rozwojowych.

Powód jako dyrektor oddziału (...) w B. podlegał corocznej ocenie. Ocena powoda obejmowała 12 obszarów takich jak orientacja na cele, orientacja na klienta, otwartość na zmianę, spójność z wartościami banku, zaangażowanie w rozwój, egzekwowanie zobowiązań, kierowanie zespołem, orientacja strategiczna, podejmowanie decyzji, przywództwo w zmianie, rozwijanie podwładnych, wywieranie wpływu, efekty pracy.

Okresowa ocena powoda w 2014 roku wykazała luki w 5 obszarach tj. w efektach pracy, przywództwie w zmianie, kierowanie zespołem, otwartość na zmianę, orientacja na cele.

We wcześniejszych latach powód również otrzymywał niskie oceny z uwagi na występujące luki w ww. obszarach.

W 2014 roku w stosunku do powoda jako dyrektora oddziału (...) w B. strona pozwana prowadziła postępowanie wyjaśniające dotyczące m.in. udostępniania hasła osobom trzecim, rejestrowania delegacji.

Powód w 2014 roku podejmował próby utworzenia oddziału w L. jak i podejmował próby zawarcia umowy leasingu z kluczowym klientem.

Z uwagi na brak realizacji przez kierowany przez powoda oddział (...) w B. nałożonych planów sprzedażowych powód otrzymał propozycję objęcia stanowiska menagera w oddziale w O., bądź też stanowiska kierownika, z których to propozycji nie skorzystał.

W dniu 23 lutego 2015 roku pracodawca rozwiązał z J. J. umowę o pracę z zachowaniem trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia, który upłynął w dniu 31 maja 2015 r. Jako przyczynę wypowiedzenia wskazano nieadekwatny do oczekiwań pracodawcy poziom umiejętności menadżerskich niezbędnych do zarządzania Oddziałem (...) w B., przejawiający się w szczególności:

(...). brakiem realizacji wyznaczonych dla nadzorowanego przez powoda Oddziału celów sprzedażowych, nałożonych na Oddział (...) w B. w ostatnich kwartałach, tj.:

- w I kw. 2014 r. odbiegający od oczekiwań poziom wykonania celów sprzedażowych, w tym w obszarze Klienta Podstawowego (KP) - 87% (m.in. koszyk kredytowy - 67%, koszyk podstawowy - 91%), w obszarze Bankowości Osobistej (BO) - 77% (m.in. koszyk inwestycyjny - 56%),

- w II kw. 2014 r. niski poziom realizacji zadań - 82%, w tym w obszarze Klienta Podstawowego (KP) - 82% (m.in. koszyk kredytowy - 73%, koszyk podstawowy - 72%), w obszarze Bankowości Osobistej (80) - 54% (m.in. koszyk kredytowy - 67%, koszyk podstawowy - 41%, koszyk inwestycyjny - 48%), w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)) koszyk podstawowy - 62%, w obszarze 8ankowości Hipotecznej (BH) - 81% (m.in, koszyk kredytowy - 79%, koszyk podstawowy - 82%),

- w III kw. 2014 r. niezadowalający poziom realizacji zadań - 85%, w tym w obszarze Klienta Podstawowego (KP) - 89% (m.in. koszyk inwestycji i oszczędności - 57,1%, koszyk podstawowy - 81%), w obszarze Bankowości Osobistej (BO) - 49% (m.in. koszyk kredytowy - 58,9%, koszyk podstawowy - 59,2%, koszyk inwestycyjny - 32,2%), w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH) - 77% (m.in. koszyk kredytów hipotecznych - 69%, koszyk pożyczki hipotecznej - 65,7%),

- w IV kw. 2014 r. niezadowalający poziom wykonania celów sprzedażowych - 81%, w tym w obszarze Bankowości Osobistej (BO) - 59% (m.in. koszyk kredytowy - 68%, koszyk podstawowy - 41%, koszyk inwestycyjny - 52%), w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)) - 54% (m.in. koszyk kredytowy - 36%), w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH) - 88% (m.in. koszyk kredytowy - 66%, koszyk produktów podstawowych - 54%).

Wskazano, iż przyczyną powyższego jest w szczególności: brak skutecznego wdrożenia aktywności i narzędzi Nowego Rytmu (np. zeszytów Nowego Rytmu; konsekwencją tego była wizyta w Oddziale zespołu (...)); brak właściwej identyfikacji zagrożeń realizacji planów sprzedażowych i braku w związku z tym wdrożenia odpowiednich działań naprawczych; brak skutecznego zarządzania zadaniami kampanii; brak skutecznego motywowania podległego zespołu. Dodatkowo wskazano, iż powyższe znalazło odzwierciedlenie w miejscach zajmowanych przez Oddział (...) w B. w rankingu oddziałów typu S2 pod kątem realizacji celów sprzedażowych: 10 2014 r. - 19. miejsce na 23 oddziały; 20 2014 r. - 23. miejsce na 23 oddziały, 30 2014 r. - 23. miejsce na 23 oddziały, 40 2014 r. - 22. Miejsce na 23 oddziały;

2. niezadowalającymi wynikami sprzedażowymi uzyskanymi przez nadzorowany przez powoda Oddział (...) w B., co skutkowało objęciem Oddziału Indywidualnymi Pianami Naprawczymi, które nie zostały zrealizowane:

a) Plan Naprawczy na okres od 15 kwietnia 2014 r. do 30 czerwca 2014 r., przyjęty przez powoda w dniu 16 kwietnia 2014 r. zakładał osiągnięcie we wszystkich obszarach 100% realizacji planu. Wskazano, iż pomimo powyższego, osiągnięte przez powoda wielkości w poszczególnych obszarach to:

- w obszarze Klienta Podstawowego (KP): koszyk kredytowy - plan 100%, realizacja 73%; koszyk podstawowy - plan 100%, realizacja 72%, © w obszarze Bankowości Osobistej (BO): koszyk kredytowy - plan 100%, realizacja 67%; koszyk podstawowy - piani 00%, realizacja 41%; koszyk inwestycyjny - piani 00%, realizacja 48%, 

- w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)): koszyk podstawowy - piani 00%, realizacja 62%,

- w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH): koszyk kredytowy - piani00%, realizacja 79%; koszyk podstawowy - piani 00%, realizacja 82%.

Zaznaczono, iż powyższy brak realizacji zadań dotyczy również:

- konwersji sprzedażowej ze sprzedaży w KP: plan - 20 %, realizacja -16,4%,

- konwersji sprzedażowej telemarketingu w KP: plan - 7%, realizacja - 5,32%,

- konwersji sprzedażowej telemarketingu w BO: plan -15%, realizacja -10,43%,

- odejmowalności baz kampanijnych: plan - 100%, realizacja - 92%,

- nasycenia pożyczki gotówkowej ubezpieczeniem: plan - 55%, realizacja - 34%,

- udziału sprzedaży pakietu P. w ogólnej sprzedaży pakietów dla (...): pian - 20%, realizacja - 3%,

- uzyskania dla całego oddziału wyniku w badaniu jakości obsługi klienta na poziomie 85%, realizacja - 81%.

b) Plan Naprawczy na okres od 01 września 2014 r. do 31 grudnia 2014 r., przyjęty przez powoda w dniu 26 sierpnia 2014 r. zakładał osiągnięcie we wszystkich obszarach 100% realizacji planu. Natomiast osiągnięte przez powoda wielkości w poszczególnych obszarach to:

- realizacja całościowa planów sprzedażowych - plan minimum 100%, realizacja 81%,

- w obszarze bankowości Osobistej (BO) - pian minimum 100%, realizacja 59%,

- w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw ( (...)) - plan minimum 100%, realizacja 54%,

- w obszarze Bankowości Hipotecznej (BH) - plan minimum 100%, realizacja 88%.

Zaznaczano, iż powyższy brak wykonania zadań dotyczy także:

- realizacji co najmniej minimalnych norm aktywności, tj. 14 - zgodnie z założeniami Nowego Rytmu dla poszczególnych biznesów, realizacja - 8,

- realizacji wskaźników Nowego Rytmu, tj.: konwersji sprzedażowej na klientach nieumówionych: plan -100 %, realizacja -17%, podejmowalności baz kampanijnych: plan -100%, realizacja - 90%, osiągnięcia średniej ilości zagajeń: na kasjera: plan - 100%, realizacja - 57%; na doradcę KP: pian - 100%, realizacja - 90%,

- uzyskania dla całego oddziału wyniku w badaniu jakości obsługi klienta na poziomie 85%, realizacja - 58,3%;

3. wynikiem oceny kompetencji powoda uzyskanym podczas oceny okresowej (...) w roku 2014, który nie spełnia oczekiwań pracodawcy: pięć kompetencji powoda spośród 12 zostało ocenionych poniżej wymaganego poziomu, w tym:

a) z dwiema lukami kompetencyjnymi oceniono:

• orientację na cele,

• efekty pracy,

b) z jedną luką kompetencyjną oceniono:

• otwartość na zmianę,

• kierowanie zespołem,

• przywództwo w zmianie.

Pracodawca w treści oświadczenia zaznaczył, iż negatywna ocena pracy powoda, utrzymujący się przez długi okres czasu brak realizacji nałożonych planów sprzedażowych oraz niezrealizowanie planów naprawczych, nie rokuje poprawy wyników i właściwego wykorzystania potencjału zarządzanego przez powoda Oddziału. Tym samym uniemożliwia dalsze zatrudnienie powoda w Banku.

Na podstawie art. 1671 Kodeksu pracy pracodawca udzielił powodowi urlopu wypoczynkowego za 2014 r. i 2015 r., a po jego wykorzystaniu - do dnia rozwiązania umowy o pracę – zwolnił powoda z obowiązku świadczenia pracy, z zachowaniem prawa do wynagrodzenia.

Po rozwiązaniu z powodem umowy o pracę kierowanie oddziałem (...) w B. przejęła S. P. dotychczas pełniąca obowiązki p.o. kierownika zespołu. Po rozwiązaniu z powodem umowy o pracę wyniki sprzedażowe oddziału (...) w B. uległy znacznemu polepszeniu. Od II kwartału 2015r. wyniki sprzedażowe ww. oddziału oscylowały na poziomie 97%-92%.

W uzasadnieniu Sąd I instancji wskazał iż:

Powództwo J. J. nie zasługiwało na uwzględnienie.

Sąd I instancji ustalił stan faktyczny niniejszej sprawy w oparciu o akta osobowe powoda, przedłożone przez strony i wskazane powyżej dowody z dokumentów, a także na podstawie zeznań świadków: D. C., K. B., A. D., E. G., A. S. (1), B. W., G. O., M. C., E. B., A. K. i E. K.

Sąd I instancji dał wiarę zeznaniom świadków przesłuchanych w sprawie, gdyż korelowały one ze sobą, wzajemnie się uzupełniały tworząc jednolity obraz sytuacji a także korelowały z pozostałym materiałem dowodowym w sprawie.

Istotne w niniejszym postępowaniu były zeznania świadka D. C.- osoby nadzorującej oddział kierowany przez powoda - która szczegółowo przedstawiła charakter pracy powoda, w tym jego predyspozycje menadżerskie, jak i wpływ sposobu zarządzania przez powoda kierowanym oddziałem na ostateczny, oczekiwany przez stronę pozwaną wynik sprzedażowy oddziału kierowanego przez powoda.

Należy także podkreślić, że w zdecydowanej części Sąd I instancji również dał wiarę zeznaniom samego powoda J. J.. Zeznania te są jedynie niewiarygodne w zakresie twierdzeń powoda jakoby do jego obowiązków jako dyrektora oddziału pozwanego banku w B. nie należało wykonywanie planów sprzedażowych nałożonych na kierowany przezeń oddział, a jedynie do jego obowiązków za które winien być rozliczany przez pracodawcę należało uzyskiwanie jak najwyższych planów finansowych

W pierwszej kolejności zauważyć należy, że powód po ostatecznym sprecyzowaniu żądania w piśmie procesowym z dnia 07 sierpnia 2017 r., domagał się ostatecznie przywrócenia do pracy w pozwanej (...) Bank (...) S.A. w W. na dotychczasowym warunkach pracy i płacy, w przypadku zaś uznania przez Sąd I instancji, iż brak jest podstaw do przywrócenia do pracy powód wniósł o zasądzenie na swoją rzecz odszkodowania w kwocie 30.137,73 zł wraz z ustawowymi odsetkami za opóźnienie od dnia wytoczenia niniejszego powództwa do dnia zapłaty

W niniejszej sprawie bezspornym pozostawało, iż powód był zatrudniony w (...) Bank (...) S.A. w W. od dnia 15 stycznia 1999r. na podstawie kolejno następujących po sobie umów na czas określony, a od dnia 02 sierpnia 1999r.na podstawie umowy na czas nieokreślony na stanowisku dyrektora oddziału (...) w B.. Bezspornym było również i to, że w dniu 23 lutego 2015 r. powód otrzymał oświadczenie pracodawcy o wypowiedzeniu umowy o pracę z zachowaniem 3-miesięcznego okresu wypowiedzenia. Powód odwołał się od złożonego wypowiedzenia do Sądu I instancji wskazując, iż podane mu w wypowiedzeniu przyczyny rozwiązania umowy o pracę są niedostatecznie konkretne, a co najistotniejsze nieprawdziwe.

Zgodnie z przepisem art. 30 § 4 kodeksu pracy w oświadczeniu pracodawcy o wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony lub o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinna być wskazana przyczyna uzasadniająca wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy o pracę.

Jednocześnie art. 45 § 1 kodeksu pracy wskazuje, iż w razie ustalenia, że wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nie określony jest nieuzasadnione lub narusza przepisy o wypowiadaniu umów o pracę, sąd pracy - stosownie do żądania pracownika - orzeka o bezskuteczności wypowiedzenia, a jeżeli umowa uległa już rozwiązaniu - o przywróceniu pracownika do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu.

W tym miejscu wskazać należy, że wypowiedzenie jest zwykłym sposobem rozwiązania bezterminowego stosunku pracy, stąd podana przez pracodawcę w złożonym oświadczeniu o wypowiedzeniu stosunku pracy przyczyna nie musi mieć szczególnej wagi tudzież nadzwyczajnej doniosłości.

Nie oznacza to jednak przyzwolenia na dowolne i nieuzasadnione wypowiedzenie umowy o pracę.

Zakres określonej przez pracodawcę przyczyny wypowiedzenia jest istotny z punktu widzenia obrony pracownika przed nieuzasadnionym wypowiedzeniem.

Po pierwsze konkretyzacja wskazanej w oświadczeniu pracodawcy przyczyny wypowiedzenia nie tylko umożliwia Sądowi, w razie zaistnienia sporu, dokonanie oceny zasadności wypowiedzenia, lecz przede wszystkim zapewnia pracownikowi możliwość odniesienia się do wszystkich zarzutów pracodawcy. Stąd podana w piśmie do pracownika przyczyna wypowiedzenia winna być rzeczywista, pozwalająca na ustalenie czy wypowiedzenie jest uzasadnione w okolicznościach konkretnego przypadku oraz musi odpowiadać obiektywnemu stanowi faktycznemu (tj. być przyczyną prawdziwą).

Po drugie wskazanie w pisemnym oświadczeniu pracodawcy przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie umowy o pracę przesądza o tym, iż spór przed Sądem pracy toczy się tylko w granicach zarzutu skonkretyzowanego w pisemnym oświadczeniu, a pracodawca pozbawiony jest możliwości powoływania się w toku postępowania na inne przyczyny, które również mogłyby uzasadniać jego decyzję (por. wyrok SN z dnia 19.02.1999 roku, I PKN 571/98 oraz wyrok SN z dnia 3 września 1980 roku I PKN 86/80).

Obrona pracownika przed nieuzasadnionym wypowiedzeniem stawałaby się iluzoryczna, gdyby pracodawca w toku procesu sądowego mógł powołać się na inną przyczynę uzasadniającą wypowiedzenie umowy o pracę od tej wskazanej w wypowiedzeniu.

Innymi słowy ocena zasadności wypowiedzenia umowy o pracę musi być dokonana w granicach wynikających z zastosowania art. 30 § 4 k.p. (tj. podanych pracownikowi przyczyn wypowiedzenia).

Jednocześnie podkreślić należy, iż zgodnie z utrwalonym orzecznictwem sądowym (zob. m.in. wyrok SN z dnia 5 października 2005 roku – I PK 61/05) jeżeli pracodawca podał w pisemnym oświadczeniu kilka przyczyn wypowiedzenia, do oddalenia powództwa pracownika wystarczy, że choćby jedna z nich jest uzasadniona.

Zaznaczyć w tym miejscu należy, iż istotną okolicznością w zakresie oceny zachowania powoda był również fakt, że zajmował on stanowisko kierownicze – dyrektorskie - u pozwanego, a zatem nie tylko miał świadomość oczekiwań pracodawcy w zakresie nałożonych na niego obowiązków, ale również iż jest on oceniany w zakresie poziomu wykonania nałożonego na niego planu. Poziom zaś jego wykonania stanowi zasadniczy miernik oceny jego pracy oraz wydajności. Zgodnie z prezentowanym w orzecznictwie poglądem, pracodawca ma prawo rozwiązać stosunek pracy, jeżeli pracownik nie spełnia jego oczekiwań co do jakości wykonywania pracy (…) (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 18 kwietnia 2001r., sygn. I PKN 370/00, OSNP 03.3.65).

W stosunku do pracowników na stanowiskach kierowniczych i samodzielnych w kontekście wymogu zasadności wypowiedzenia należy stosować ostrzejsze kryteria ich zachowania. Warto w tym miejscu przytoczyć wyrok Sądu Apelacyjnego w Warszawie z dnia 21 maja 2002 r . (III APa 171/01), w myśl którego pracodawca ma prawo oczekiwać i wymagać od pracownika zatrudnionego na stanowisku kierowniczym więcej niż od pracownika szeregowego, ale nie może przerzucać na niego całej odpowiedzialności za brak spodziewanych wyników pracy, jeżeli swoim zachowaniem przyczynił się w sposób istotny do złego funkcjonowania zakładu pracy. Z kolei w wyroku Sądu Najwyższego z dnia 10 listopada 1999 r . (I PKN 355/99) znalazło się sformułowanie, że brak umiejętności organizacyjnych może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę pracownikowi zatrudnionemu na stanowisku kierowniczym, pomimo wysokiej oceny jego kwalifikacji zawodowych.

Dodatkowo wskazać należy, iż pracownik zawierając umowę o pracę zobowiązuje się dobrowolnie do świadczenia pracy określonego rodzaju pod kierownictwem pracodawcy. Pracodawca jest zatem uprawniony do wyznaczania wymaganych standardów pracowniczej staranności i sumienności oraz wydawania wiążących dla pracownika poleceń, które konkretyzują obowiązki pracownika w zakresie przydziału zadań, sposobu, miejsca i terminu wykonania przydzielonych zadań. Ponadto podkreślić należy, iż pracodawca może zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę w ramach realizacji zasady doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywanie realizowanych zadań. (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 2 października 1996 roku, I PRN 69/96, OSNAPiUS 1997, Nr 10, poz. 163). Ponadto brak oczekiwanej przez pracodawcę dbałości, staranności i uwagi w wykonywaniu obowiązków pracowniczych uzasadnia wypowiedzenie pracownikowi umowę o pracę (wyrok Sądu Najwyższego z dnia 4 grudnia 1997 roku, I PKN 419/97, OSNAPiUS 1998, Nr 20, poz. 598)

Przenosząc ww. uwagi ogólne na grunt stanu faktycznego w niniejszej sprawie wskazać należy, iż pozwany pracodawca w wypowiedzeniu umowy o pracę powodowi wskazał trzy przyczyny, które przesądziły o rozwiązaniu z powodem umowy o pracę.

Te przyczyny wskazane przez pracodawcę to:

- brak realizacji wyznaczonych dla nadzorowanego przez powoda Oddziału celów sprzedażowych, nałożonych na Oddział (...) w B. we wszystkich kwartałach 2014r.

- niezadowalające wyniki sprzedażowe uzyskane przez nadzorowany przez powoda Oddział (...) w B., skutkujące objęciem Oddziału Indywidualnymi Pianami Naprawczymi, które nie zostały zrealizowane

- wynik oceny kompetencji powoda uzyskany podczas oceny okresowej (...) w roku 2014 tj. nie spełnia oczekiwań pracodawcy

W ocenie Sądu I instancji zebrany w sprawie i omówiony powyżej materiał dowodowy, w tym w szczególności wskazane powyżej zeznania świadków dowodzą, że wskazane przez pracodawcę przyczyny rozwiązania z powodem umowy o prace są przyczynami konkretnymi i prawdziwymi, a tym samym uzasadniającymi w sposób dostateczny rozwiązanie z powodem umowy o pracę tym bardziej, iż na gruncie przedmiotowej sprawy znalazły w pełni potwierdzenie zarzuty stawiane powodowi w zakresie uchybień i niedopełniania przez niego obowiązków służbowych na stanowisku Dyrektora Oddziału (...) w B. oraz niezadowalającego poziomu realizacji nałożonych na niego planów sprzedaży.

Niewątpliwie przeprowadzone postępowanie dowodowe potwierdziło brak realizacji wyznaczonych dla nadzorowanego przez powoda Oddziału celów sprzedażowych, nałożonych na Oddział (...) w B. w całym 2014r. Podkreślić należy, iż okoliczność powyższą potwierdzają nie tylko dowody z dokumentów w postaci jak choćby zestawienia wykonania planów sprzedażowych w poszczególnych oddziałach pozwanego banku w oddziałach typu S2, w tym w oddziale kierowanym przez powoda w B., ale i zeznania świadków, w tym samego powoda, który przyznał, iż jego oddział nie realizował nałożonych przez centralę planów sprzedaży. I tak analiza zestawienia wykonania planów sprzedażowych w poszczególnych oddziałach pozwanego banku w oddziałach typu S2, w tym w oddziale kierowanym przez powoda w B. bezspornie wykazała, iż oddział kierowany przez powoda w żadnym kwartale 2014r. nie wykonał w 100% planów sprzedażowych nałożonych na oddział gdy tymczasem w pozostałych oddziałach typu S2 plany te realizowane były w całości tj. w 100%, a nawet i więcej. Powyższa bezsporna okoliczność niewątpliwie w ocenie Sądu I instancji potwierdziła okoliczności związane z brakiem realizacji podstawowego celu nałożonego na powoda związanego z realizacją planów sprzedaży w stopniu oczekiwanym przez pracodawcę.

Powód argumentując niezasadność w jego ocenie podstaw do wypowiedzenia mu stosunku pracy w zakresie punktu (...) wypowiedzenia dotyczącego braku realizacji celów sprzedażowych nałożonych na kierowany przezeń oddział stał na stanowisko, iż strona pozwana niezasadnie oceniła jego pracę jako dyrektora oddziału biorąc pod uwagę realizację planów sprzedażowych nałożonych na oddział, pomijając w zupełności wynik finansowy wygenerowany przez oddział, który to wynik w przypadku oddziału w B. był wysoki. W ocenie Sądu I instancji twierdzenia powoda w tym zakresie nie zasługują na uwzględnienie bowiem z zeznań świadków, a zwłaszcza świadka D. C. oraz K. M. jednoznacznie wynika, że kluczową kwestią dla pozwanej instytucji – banku- była realizacja przez oddział w jak największym stopniu planów sprzedażowych, z których to planów sprzedażowych pozwany bank uzyskiwał profity finansowe. Podkreślić w tym miejscu należy, iż pozwany (bank) jest nastawiony na osiąganie określonych celów ekonomicznych, a w sytuacji gdy oddział kierowany przez dyrektora nie realizuje określonych planów nałożonych na oddział pracodawca ma prawo podjąć decyzję o zakończeniu współpracy z dyrektorem oddziału, w tym z powodem. Skoro zatem, wobec zeznań świadków D. C. oraz K. M., kluczową kwestią dla pozwanego banku była realizacja planów sprzedażowych nałożonych na oddział nie zaś uzyskiwanie jak najwyższych wyników finansowych przez oddział, w ocenie Sądu I instancji, pracodawca miał prawo wypowiedzieć powodowi stosunek pracy z uwagi na fakt, iż oddział kierowany przez powoda nie realizował tychże planów sprzedażowych, co było okolicznością bezsporną.

Powód argumentując niezasadność w jego ocenie podstaw do wypowiedzenia mu stosunku pracy w zakresie punktu (...) wypowiedzenia dotyczącego braku realizacji celów sprzedażowych nałożonych na kierowany przezeń oddział podnosił również, iż na oddział przezeń kierowany strona pozwana nakładała zawyżone plany sprzedażowe, w ocenie powoda nieadekwatne do możliwości oddziału jak i nie uwzględniające potencjału zewnętrznego i wewnętrznego oddziału w postaci choćby liczby mieszkańców regionu itp. W ocenie Sądu I instancji stanowisko powoda i w tym zakresie, wobec zeznań D. C. oraz K. M., nie zasługiwało na uwzględnienie. Jak wynika z ustalonego stanu faktycznego sprawy w pozwanym banku obowiązują ściśle określone zasady przydzielania planów na poszczególne oddziały, które to zasady są takie same dla wszystkich oddziałów pozwanego banku przy czym uwzględniające m.in. lokalizację oddziału, liczbę mieszkańców, obsadę kadrową oddziału. Zgodnie z obowiązującymi zasadami przydzielania planów sprzedaży każdy oddział pozwanego banku, w tym oddział (...) w B., otrzymywał co kwartał plan sprzedaży do wykonania w danym okresie. Plan ten obejmował swoim zakresem cele związane ze sprzedażą w obszarze klienta podstawowego , w obszarze bankowości osobistej, w obszarze małych i średnich przedsiębiorstw, w obszarze bankowości hipotetycznej. Plany sprzedażowe nakładane są na poszczególne oddziały jednolicie, według tych samych kryteriów takich jak liczba osób zatrudnionych w oddziale, potencjał wewnętrzny oddziału tj. liczba rachunków, średnie wpływy, średnia wartość udzielonych kredytów, potencjał zewnętrzny oddziału tj. liczba mieszkańców czy też liczba podmiotów gospodarczych. Plany sprzedażowe nakładane na poszczególne oddziały są nakładane przez centralę. Plan ten rozpisywany jest przez centralę pierwotnie na całą Polskę, kolejno na region, a ostatecznie na oddział, w którym plan rozdzielany jest na poszczególnych pracowników oddziału. Jak wynika z zeznań świadków D. C. oraz K. M. na podstawie powyższych zasad przydzielania planów na poszczególne oddziały, przydzielono plan sprzedaży na oddział w B.. Przydzielony plan sprzedaży na oddział w B. w 2014 i 2015 roku , jak wynika z zestawienia wielkości planów na poszczególne oddziały, uwzględnia kryteria jednolite dla całego kraju i jest niższym w porównaniu z innymi oddziałami grupy S2 co niewątpliwie nie potwierdza twierdzeń powoda, iż oddział przezeń kierowany otrzymywał zawyżone plany sprzedaży w stosunku do innych oddziałów grupy S2. Zaznaczyć w tym miejscu należy, iż o tym, że w pozwanym banku obowiązywały ściśle określone zasady przydzielania planów sprzedaży na poszczególne oddziały oraz o tym, że powód posiadał w tej kwestii wiedzę świadczy również treść korespondencji e-mail dyrektora D. C. do wszystkich dyrektorów, w tym do powoda, z której bezspornie wynika, że ocena efektów pracy jest jednolita dla całego regionu. Trudno w ocenie Sądu I instancji wobec powyższych okoliczności zaaprobować stanowisko powoda jakoby oddział w B., za pracę którego ponosił odpowiedzialność był odmiennie traktowany niż pozostałe oddziały regionu, a przez to jakoby celowo zawyżano plany sprzedaży nałożone na jego oddział. Twierdzenia powoda w tej kwestii są gołosłowne i nie potwierdzone zgromadzonym materiałem dowodowym w sprawie.

Nie sposób w tym miejscu nie zwrócić uwagi na jeszcze jeden aspekt, a mianowicie na to, że powód posiadał wiedzę o niezadowoleniu pracodawcy ze sposobu zarządzania oddziałem przez jego osobę. Jak wynika z ustalonego stanu faktycznego sprawy z uwagi na fakt, iż oddział w B. nie osiągał celów, a przede wszystkim celów sprzedażowych w lipcu 2014 roku w oddziale miała miejsce wizyta zespołu (...) tj. niezależnych ekspertów, która to wizyta wykazała wiele nieprawidłowości w pracy powoda jako dyrektora oddziału tj. m.in. niedostateczne rozliczenie podległych pracowników poprzez brak ustaleń w zakresie konkretnych działań, nie wystarczające wykorzystywanie narzędzia Nowego Rytmu poprzez brak umiejętności prawidłowej interpretacji Lejka aktywności oraz raportu Zagajeń. Niewątpliwie w ocenie Sądu I instancji wykazane powyższe nieprawidłowości w pracy powoda jako osoby zarządzającej jednostką budzą poważne wątpliwości co do jego kwalifikacji jako dyrektora, którego zadaniem bezsprzecznie jest w szczególności realizacja planów sprzedażowych nakładanych przez centralę jak i uzyskiwanie wysokich wyników finansowych, o czym mówi wprost obowiązujący w pozwanym banku regulamin pracy, a przez co należy rozumieć właściwe zarządzenie oddziałem pozwanego banku.

O tym, że powód posiadał wiedzę o niezadowoleniu pracodawcy ze sposobu zarządzania oddziałem przez jego osobę z uwagi na słabe wyniki sprzedażowe świadczy również fakt, iż na powoda nakładane były indywidualne plany naprawcze, które to plany powód własnoręcznym podpisem zobowiązał się wykonać. Okolicznością bezsporną w niniejszym postępowaniu był fakt, iż powód pomimo pomocy wszystkich pracowników oddziału w B. ostatecznie nie wykonał żadnego z nałożonych na niego planów naprawczych, co w konsekwencji nie poprawiło wyników sprzedażowych oddziału w B.. Niewątpliwie w ocenie Sądu I instancji wdrożenie przez stronę pozwaną programu naprawczego dla powoda miało na celu ustalenia przyczyn niskich wyników sprzedażowych oddziału kierowanego przez powoda oraz miało na celu zintensyfikowanie pracy powoda. Podkreślić należy, iż mimo takich kroków, jak również pomocy ze strony współpracowników, wyniki pracy oddziału bezspornie nie uległy poprawie. W tym miejscu zauważyć należy, że do wyłącznych uprawnień pracodawcy należy decyzja komu i jakie stanowisko powierzy, z kim chce współpracować, a z kim nie chce współpracować. To pracodawca a nie Sąd I instancji ma wyłączne prawo do takiego doboru kadr, który zapewni mu prawidłowe działanie i osiąganie zamierzonych celów, bo to pracodawca ponosi ryzyko związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Rola Sądu I instancji ogranicza się wyłącznie do zbadania, czy pracodawca wypowiadając pracownikowi umowę o pracę nie naruszył przepisów z tym związanych i czy przyczyna wypowiedzenia jest konkretna i realna, o czym była mowa powyżej. W ocenie Sądu I instancji , wbrew stanowisku prezentowanym przez powoda, zebrany materiał dowodowy w sprawie, w tym stosowne dokumenty, z których jednoznacznie wynika, że z powodu braku zaangażowania się powoda w realizację powierzonych zadań, oddział przezeń kierowany nie wykonywał nałożonych planów, co skutkowało osiąganiem niskich wyników sprzedażowych, istotniejszych dla pozwanego banku niż wyniki finansowe.

Na marginesie zauważyć należy, iż zupełnie kuriozalne wydają się twierdzenia powoda, że nałożonego na niego plany naprawcze i tak z góry nie były możliwe do wykonania. W ocenie Sądu I instancji wskazywanie na powyższą okoliczność dopiero w toku niniejszego postępowania wydaje się zupełnie chybione tym bardziej, iż o ile powód nie zgadzał się z wielkościami wskazanymi w programach to winien tą okoliczność podnosić już na etapie ich akceptowania, a nie dopiero w niniejszym postępowaniu.

Na koniec zauważyć należy, iż również i trzecia przyczyna wypowiedzenia powodowi umowy o pracę wyartykułowana przez stronę pozwaną jako „wynik oceny kompetencji powoda uzyskany podczas oceny okresowej (...) w roku 2014, który nie spełnia oczekiwań pracodawcy: pięć kompetencji powoda spośród 12 zostało ocenionych poniżej wymaganego poziomu” okazała się przyczyną rzeczywistą uzasadniającą rozwiązanie z powodem stosunek pracy. Jak już wcześniej wspomniano pracodawca ma prawo oczekiwać i wymagać od pracownika zatrudnionego na stanowisku kierowniczym więcej niż od pracownika szeregowego. Przeprowadzone postępowanie dowodowe, w tym zeznania świadków, bezsprzecznie wykazało, iż pracodawca z uwagi na wykryte nieprawidłowości w pracy powoda jako dyrektora oddziału miał prawo ocenić pracę powoda na poziomie „nie spełnia oczekiwań”. Bezspornie przeprowadzona ocena okresowa powoda za 2014 roku wykazała luki w umiejętnościach menadżerskich powoda w tym zwłaszcza w efektach pracy, które niewątpliwie miały zasadnicze znaczenie dla pozwanego banku z uwagi na cel tejże instytucji.

Reasumując, zdaniem Sądu I instancji okoliczności objęte wypowiedzeniem zostały bez wątpienia potwierdzone wszystkimi dowodami zgromadzonymi w sprawie, w postaci zgodnych zeznań świadków, jak również dokumentów, w szczególności prezentujących wyniki pracy oddziału kierowanego przez powoda w okresie spornym, w porównaniu do pozostałych oddziałów typu S2. W ocenie Sądu I instancji żaden z dowodów zgromadzonych w sprawie nie pozwala na odmiennie ustalenia. Powód nie zaprezentował w toku prowadzonego postępowania żadnego dowodu, który dawałby podstawę do podważenia zasadności przyczyn zawartych w wypowiedzeniu umowy o pracę, zaś przeprowadzone postępowanie dowodowe wykazało, iż negatywna ocena pracy powoda, utrzymujący się długi okres czasu brak realizacji nałożonych na oddział planów sprzedażowych pomimo nałożonych planów naprawczych, oraz niezrealizowanie tychże planów naprawczych nie rokują właściwego dalszego zarządzania oddziałem przez powoda.

Mając powyższe na względzie, Sąd I instancji powództwo oddalił, o czym na podstawie art. 45 § 1 k.p. orzekł w punkcie I wyroku.

Orzeczenie o kosztach w punkcie II sentencji wyroku, znajduje podstawę w treści art. 98 § 1 k.p.c . , zgodnie z którym strona przegrywająca sprawę obowiązana jest zwrócić przeciwnikowi na jego żądanie koszty niezbędne do celowego dochodzenia praw i celowej obrony (koszty procesu). Reguła ta dotyczy także spraw rozpatrywanych przez sądy pracy. Jeżeli zatem pracownik przegra sprawę pracowniczą, winien liczyć się z obowiązkiem zwrotu przeciwnikowi kosztów procesu obejmujących koszty sądowe (o ile były poniesione) oraz koszty zastępstwa procesowego strony reprezentowanej przez profesjonalnego pełnomocnika.

W przedmiotowej sprawie kosztami poniesionymi przez stronę pozwaną były koszty wynagrodzenia reprezentującego go w sprawie profesjonalnego pełnomocnika, które zgodnie z § 11 ust 1 pkt 1 rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z dnia 28 września 2002 r. w sprawie opłaty za czynności radców prawnych oraz ponoszenia przez Skarb Państwa kosztów nieopłaconej pomocy prawnej udzielonej przez radcę prawnego ustanowionego z urzędu winny wynieść 60,00 zł. W tym zakresie Sąd I instancji nieprawidłowo wyliczył koszty zastępstwa procesowego uwzględniając wartość zasądzonego odszkodowania.

Apelację od powyższego wyroku wniósł powód, zaskarżonemu wyrokowi zarzucając:

1) Rażące naruszenie przepisów postępowania mających istotny wpływ na treść wyroku,
a to art. 223 k.p.c. polegający na dowolnej a nie swobodnej ocenie dowodów skutkujący sprzecznością istotnych ustaleń Sądu I instancji z zebranym w sprawie materiałem dowodowym:

- poprzez ustalenie, że „u strony pozwanej obowiązuje Regulamin pracy zgodnie z którym dla dyrektorów pionów funkcjonalnych oraz dla dyrektorów komórek organizacyjnych centrali
i dyrektorów jednostek nie sporządza się zakresów czynności” podczas gdy oprócz regulaminu pracy w aktach znajduje się jeszcze Regulamin organizacyjny (...) SA oraz (...) SA - zgodnie z którym w Rozdziale 4 opisane są zadania stanowisk organizacyjnych w oddziale, a do obowiązku powoda należało zgodnie
z Regulaminem Organizacyjnym Banku (...), Regulaminem Organizacyjnym Oddziału (...), Regulaminem Organizacyjnym Oddziału w pierwszej kolejności generowanie dochodu (wyniku finansowego);

- poprzez ustalenie, że „poziom (planu) wykonania stanowi zasadniczy miernik oceny jego pracy oraz wydajności” podczas gdy:

- ocena, czy brak oczekiwanej przez pracodawcę efektywności wykonywania obowiązków pracowniczych nie powinna być dokonywana bez uwzględnienia dotychczasowego sposobu realizacji obowiązków przez pracownika związanego z tym samym pracodawcą przez kilkunastoletni okres zatrudnienia,

- umowa o pracę powoda była umową starannego działania a nie umową rezultatu,

- poprzez całkowite pominięcie przez Sąd I instancji istotnej okoliczności jaką była realizacja planów każdorazowo na poziomie ponad 80% jako okoliczności wskazującej na pułap uprawniający do premiowania,

- poprzez ustalenie, że uzasadniona jest przyczyna wypowiedzenia nierzetelnego
i niesumiennego prowadzenia zeszytów Nowego Rytmu podczas gdy ustala stan faktyczny wskazując na to że „powód realizował założenia programu Nowy Rytm poprzez codzienne odprawy podczas, których omawiał z pracownikami cele i zadania do zrealizowania na dany dzień. Ponadto przeprowadzał obserwację stanowiskową poszczególnych pracowników oraz współprowadził tzw. zeszyty spotkań w programie Nowy Rytm. Praca pracowników Oddziału w B. była systematycznie nadzorowana przez powoda, który w przypadku jakichkolwiek problemów tudzież pytań zawsze chętnie udzielał rad pracownikom a także pomagał rozwiązać dany problem,

- poprzez ustalenie, że „okresowa ocena powoda w 2014 roku wykazała luki w 5 obszarach
tj. w efektach pracy, przywództwie w zmianie, kierowanie zespoleni, otwartość na zmianę, orientacja na cele” natomiast pominął fakt, iż oceny tej dokonywała osoba zatrudniona dopiero od 5 miesięcy z pominięciem 16 letniego stażu i osiągnięć powoda i ocena ta, zgodnie z Wytycznymi Departamentu Zarządzania Personelem i Efektywnością Marzec 2014 roku wykazująca kilka luk kompetencyjnych nie powinna uzasadniać rekomendacji ani decyzji przełożonego w sprawach kadrowych.

2) Brak rozpoznania istoty sprawy poprzez brak poczynienia ustaleń stanu faktycznego
co do pozostałych przyczyn zawartych w wypowiedzeniu:

- braku właściwiej identyfikacji zagrożeń realizacji planów sprzedażowych

- braku wdrożenia odpowiednich działań naprawczych

- braku skutecznego zarządzania zadaniami kampanii

- braku skutecznego motywowania podległego zespołu.

3) Naruszenie przepisów postępowania w zakresie orzeczenia o kosztach a to § 11 ust l pkt l rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z dnia 28 września 2002 r. w sprawie opłaty za czynności radców prawnych oraz ponoszenia przez Skarb Państwa kosztów nieopłaconej pomocy prawnej udzielonej przez radcę prawnego ustanowionego z urzędu winny wynieść 60,00 zł, a nie jak orzekł Sąd I instancji w punkcie 2 wyroku 3.600 zł.

4) Naruszenie przepisu prawa materialnego a to art. 8 k.p. albowiem dokonane wypowiedzenia może również zostać ocenione jako nadużycie prawa bowiem powód legitymował się 16-letnim stażem nienagannej pracy, do końca zatrudnienia wykonywał bardzo odpowiedzialne czynności jako dyrektor kierując zespołem ludzi, przez cztery kwartały 2014 r. realizował plan na poziomie wymaganym do przyznania premii, co tylko świadczy o staranności w wykonywaniu obowiązków po stronie powoda i identyfikowaniu się przez niego z Bankiem i jego celami.

W związku z tym zarzutami wnosił o:

1) zmianę zaskarżonego wyroku poprzez orzeczenie przywrócenia powoda do pracy
w (...) Bank (...) S.A. w W. na dotychczasowym warunkach pracy i płacy, w przypadku zaś uznania przez Sąd I instancji, iż brak jest podstaw
do przywrócenia do pracy poprzez zasądzenie na rzecz powoda odszkodowania w kwocie 30.137,73 zł wraz z ustawowymi odsetkami za opóźnienie od dnia wytoczenia powództwa
do dnia zapłaty oraz zasądzenie od strony pozwanej na rzecz powoda kosztów postępowania sądowego, w tym kosztów zastępstwa procesowego według norm przepisanych;

ewentualnie

2) uchylenie zaskarżonego wyroku do ponownego rozpoznania przez Sąd I instancji oraz zasądzenie od strony pozwanej na rzecz powoda kosztów postępowania sądowego, w tym kosztów zastępstwa procesowego według norm przepisanych;

ewentualnie

3) na wypadek uznania, iż apelacja podlega oddaleniu zmianę orzeczenia w zakresie kosztów postępowania.

W odpowiedzi na apelację powoda, pozwany wniósł o oddalenie apelacji oraz zasądzenie od powoda na rzecz pozwanego kosztów postępowania apelacyjnego według norm przepisanych.

Sąd Okręgowy zważył co następuje

Apelacja jest bezzasadna.

Sąd I instancji przeprowadził prawidłowe postępowanie dowodowe, właściwie ocenił zebrany w sprawie materiał dowodowy, nie przekraczając granic wyznaczonych dyspozycją art. 233 § 1 k.p.c., wyciągnął na tej podstawie trafne i przekonywujące wnioski oraz zastosował właściwą podstawę prawną rozstrzygnięcia i wydał wyrok odpowiadający prawu. Sąd Okręgowy podziela i uznaje za swoje ustalenia faktyczne poczynione przez Sąd
I instancji. Ustalenia te znajdują oparcie w zgromadzonych dowodach, nie ulega też wątpliwości, że Sąd I instancji wziął pod rozwagę cały zaoferowany przez strony materiał dowodowy. Ustalenia te jako niewadliwe Sąd Okręgowy przyjął za własne. Przy tak ustalonym stanie faktycznym prawidłowo zastosował wskazane przepisy prawa materialnego w takiej sytuacji nie zachodzi potrzeba powtarzania argumentacji Sądu Rejonowego.

Wskazać należy na tle podniesionych w apelacji zarzutów, że orzecznictwo Sądu Najwyższego jednolicie dotychczas przyjmowało, że wystarczającą przyczyną uzasadniającą wypowiedzenie umowy pracownikom na stanowiskach kierowniczych i samodzielnych są niezadowalające wyniki ich pracy. Należy tu wskazać m. in. wyrok z dnia 2 października 1996 r., I PRN 69/96, OSNP 1997, nr 10, poz. 163, przyjmujący zasadność wypowiedzenia umowy o pracę pracownikowi samodzielnie organizującemu wykonywanie swoich obowiązków pracowniczych, jeżeli pracownik ten nie osiąga wyników porównywalnych
z innymi pracownikami; obojętne jest, czy spowodowane to zostało niestarannym wykonywaniem obowiązków czy przyczynami obiektywnymi, leżącymi po stronie pracownika. W tym samym kierunku wypowiedział się Sąd Najwyższy w wyroku z dnia
10 marca 2008 r., III PK 80/07 wskazując, że „nieosiąganie w znacznym okresie przez jednostkę organizacyjną wystarczających wyników gospodarczych z reguły uzasadnia
co najmniej wypowiedzenie zmieniające kierownikowi tej jednostki (art. 45 § 1 w zw. z art. 42 § 1), mimo dokładania przez niego należytej staranności (art. 100 § 1)”. Stanowisko to potwierdza także wyrok z dnia 20 stycznia 2014 r., II PK 116/13, LEX nr 1488758, według którego pracodawca ma prawo zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę pracownikowi zajmującemu samodzielne stanowisko w sytuacji, w której (chociażby z przyczyn niezawinionych) nie osiąga on właściwych wyników pracy. Pracodawca, któremu bez wątpienia przysługuje prawo doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywania zadań, może bowiem zasadnie przewidywać, że zatrudnienie innego pracownika pozwoli mu na osiąganie lepszych efektów pracy.

Zatem gdy pracodawca wskazuje w wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony przyczyny dotyczące nieosiągnięcia zakładanych efektów pracy przez pracownika zatrudnionego na stanowisku samodzielnym lub kierowniczym (jak w niniejszej sprawie) to zasadność takiego wypowiedzenia musi być oceniana przez Sąd Pracy poprzez kryterium sposobu wywiązywania się pracownika z nałożonych na niego obowiązków.

Powód jako Dyrektor kierował oddziałem (...) w B. i otrzymywał co kwartał plan sprzedaży do wykonania w danym okresie. Oddział w B. w nomenklaturze strony pozwanej należał do mikroregionu 8, do którego należały też oddziały z O., T., O., M.. Postępowanie dowodowe niespornie potwierdziło brak realizacji przez Odział w B. nałożonych celów sprzedażowych w całym 2014r. Jak wynika
z przedłożonych dowodów z dokumentów, których powód nie kwestionował, do 2013 roku kierowany przez niego Oddział w B. realizował nałożone przez centralę plany sprzedażowe. Sytuacja ta uległa jednak zmianie w 2014 roku, kiedy to w żadnym kwartale Oddział w B. nie osiągnął założonych wyników sprzedażowych w wysokości 100%,
ale w (...) kwartale 2014 r. w 87%, w 2 kwartale 2014 r. w 82%, w 3 kwartale 2014 r. w 85%,
w 4 kwartale 2014 r. w 81%. W 2014r. we wszystkich innych oddziałach mikroregionu
nr 8 osiągano zdecydowanie wyższe wyniki, tj. Oddział (...) w O., w każdym kwartale roku na poziomie: 106% ((...) kwartał), 115% (2 kwartał), 128% (3 kwartał), 129% (4 kwartał), Oddział (...) w T., w każdym kwartale roku na poziomie: 117% ((...) kwartał), 103%
(2 kwartał), 141% (3 kwartał), 108% (4 kwartał), Oddział (...) w O., w każdym kwartale roku na poziomie: 106% ((...) kwartał), 101% (2 kwartał), 102% (3 kwartał), 105% (4 kwartał), Oddział (...) w M., w trzech kwartałach roku na poziomie: 109% (2 kwartał), 105%
(3 kwartał), 102% (4 kwartał). Oddział (...) w B. pod kątem realizacji celów sprzedażowych w (...) kwartale 2014r. zajmował jeszcze 19 miejsce na 23 oddziały,
w kwartałach II i III 2014r. już ostatnie 23 miejsce, a w IV kwartale 2014r. przedostatnie 22 miejsce. Powód w ostatnim czasie nie osiągał więc wyników porównywalnych do średnich wyników pozostałych oddziałów (plasujących się jak wskazano wyżej na poziomie powyżej 100% wykonania planów sprzedażowych) ale jedne z najniższych wśród oddziałów swojego mikroregionu, a przez pół roku w 2014r. wyniki najniższe. Plany naprawcze i przedłożona korespondencja e-mailowa Oddziału w B. wskazują na pewne problemy kadrowe w ww. oddziale, dochodziło też do zmian zakresu czynności niektórych pracowników, jednakże jak wynika z przedłożonej wewnętrznej korespondencji było to uwzględnione w centrali
i nałożono w związku z tym na oddział w B. niższe plany sprzedażowe.

Sam powód nie kwestionował wyżej opisanych wyników kwartalnych za rok 2014 podnosząc w pozwie, że zgodnie z regulaminem jego Oddział powinien przede wszystkim osiągać dobry wynik finansowy, który był osiągany, a nie jak najwyższy wynik sprzedażowy. Na tle przedstawionych przez pozwaną regulaminów stanowisko to należało uznać za oczywiście błędne. Zgodnie bowiem z § 11 regulaminu organizacyjnego (...) SA obowiązującego w 2014 roku (załącznik do uchwały nr 560/ (...) Zarządu z dnia 7.12.2010 r.) celem działalności oddziału jest generowanie dochodów z tytułu sprzedaży produktów i usług klientom rynku detalicznego. W myśl §5 ust. 2 Regulaminu organizacyjnego Oddziału (...) SA (załącznik do uchwały Zarządu nr (...) z dnia 10.12.2013 r.). do oddziału należy realizacja wyznaczonych celów sprzedażowych, wynikających z planów sprzedaży. Zgodnie zaś z § 10 ust. (...) i 3 Oddziałem kieruje dyrektor tego oddziału i to on jest odpowiedzialny
za realizowanie przez w.w. oddział celów, czyli przede wszystkim za osiągnięcie nałożonych planów sprzedażowych.

Zeznania świadków również nie potwierdziły dalszych argumentów powoda, podnoszonych w toku postępowania, że nakładane na jego oddział cele nie były możliwe do osiągnięcia. Świadek K. B. co prawda podała, że plany sprzedażowe były według niej zawyżone, ale z zastrzeżeniem, że dotyczyło to jej komórki organizacyjnej,
czyli komórki do spraw bankowości prywatnej. Wskazała, że była w tej komórce zatrudniona sama, więc trudno jej było je realizować (w 100%). Nie interesowała się natomiast odgórnymi zastrzeżeniami do pracy dyrektora, nadto wskazała, że nie wie czy plan naprawczy dotyczyć miał pracy dyrektora czy całego oddziału. Przyznała natomiast, że za rok 2016r. oddział
w B. osiągnął lepsze wyniki sprzedażowe (wykonania planu) niż w okresie zatrudnienia powoda. Z kolei świadek E. G. wskazała jednoznacznie, że plany (sprzedażowe) nakładane na Oddział w B. były możliwe do realizacji. Potwierdziła, że w czasie zatrudnienia powoda były prowadzone obserwacje stanowiskowe i spisywano notatki
co pracownicy robili źle, by poprawić ich pracę. Wskazała również, że podlegli powodowi pracownicy byli przez niego na cotygodniowych spotkaniach rozliczani z wykonywanych zadań. Świadek A. S. (2) wskazywała, że indywidualne plany (sprzedażowe) jakie były na nią nakładane były wysokie i nie zawsze realizowała je w 100 procentach, natomiast nie pamiętała jak było z planami nakładanymi na cały oddział. Świadek A. D. również nie pamiętała czy plan naprawczy dotyczyć miał pracy dyrektora czy całego oddziału, natomiast przyznała, że były „ogólne zastrzeżenia do realizacji planów” w czasie zatrudnienia powoda. Potwierdziła, że premia wypłacana była już od poziomu 80% realizacji planu, jednak przy realizacji na poziomie 100% jest ona zdecydowanie większa. Jedynie świadek B. W. podawała, że plany były bardzo wysokie i oddział funkcjonował na takim rynku,
że nigdy nie można było zrealizować w pełni nałożonych planów. Przyznała, że w 2014r. były braki kadrowe w komórce bankowości osobistej. Wskazała również, że pracownicy prowadzili zeszyty (notowali wykonane czynności) z których byli rozliczani przez kierowników, a kierownicy raz w tygodniu byli rozliczani przez Dyrektora. Z kolei świadek G. O. zeznał, że nakładane plany były wysokie, ale w Zespole (...)
i Średnich Przedsiębiorstw były one realizowane, natomiast jeśli chodzi o plany całego oddziału to nie miał wiedzy na ten temat. Potwierdził, że zgodnie z założeniami tzw. Nowego Rytmu Dyrektor odbywał z pracownikami spotkania cotygodniowe. Świadek A. K., były Dyrektor Oddziału w S., który był wraz z powodem w jednej grupie oddziałów tzn. mikroregionie nr 8 podawał, że miał częste spotkania i rozmowy z powodem, bo wiedział, że był on bardzo dobrze zorientowany w środowisku (...). Według tego świadka oddziałom z B., N. i G. zostali „odebrani” klienci z rynku mieszkaniowego na rzecz (...) i wraz z powodem wielokrotnie czynili starania
by przekonać klientów rynku mieszkaniowego do „przejścia” do B. i do S., tak by ich oddziały mogły obsługiwać tych klientów. Spotkał się z informacją, że powód jako Dyrektor „wyprowadził” swój oddział, który zaczął być rentowny. Według świadka każdy oddział miał swój plan (sprzedażowy), ale dla rentowności najważniejsze były wyniki ekonomiczne jakie oddział osiąga, czyli wynik finansowy, wyniki rentowności, efektywności etatowej. Podał, że sam otrzymał w październiku 2013r. wypowiedzenie ze stanowiska Dyrektora Oddziału w S., jednak sądy pracy dwóch instancji przychyliły się do jego argumentacji, że powody tego wypowiedzenia były nieprawdziwe, a odpowiedzialność
za te przyczyny leży po stronie jego przełożonego, regionalnego Dyrektora detalicznego. Według świadka powód nie mógł mieć wpływu na wysokość narzucanych mu planów,
bo to była kwestia algorytmu opracowanego w ośrodkach regionalnych. Progiem akceptacji było 80% wykonania planu, natomiast wyższe premie były przy wyższych poziomach realizacji planu. Świadek E. K. podała, że nie wie nic na temat wyników osiąganych przez powoda, natomiast poznała go pracując w spółce zależnej – (...) leasing
i widywała na spotkaniach służbowych. Potwierdziła, że nie udało się doprowadzić powodowi do końca transakcja leasingu nieruchomości na kwotę 10.000.000 zł, pomimo jego starań.
Nie miała jednak wiedzy dlaczego tak się stało, według niej nie wynikało to jednak
ze zwłoki po stronie powoda. Taka transakcja musiała pewien czas trwać z uwagi na konieczność zbadania nieruchomości, a w tym czasie każdy klient może wycofać się na wstępnym etapie, jeśli nie odpowiadają mu jakieś warunki umowy. Podała, że w okresie świątecznym (koniec roku 2014) zaobserwowała mniejszą aktywność przełożonych powoda, w tym p. C., jeśli chodzi o tą transakcję. Świadek wyraziła na tym tle własną opinię, że mogło wówczas chodzić o zwolnienie powoda. Transakcja ta miała być to liczona (do wykonania planu) zarówno na spółkę (...) leasing, jak i na Oddział w B.. Świadek K. M. wyjaśnił natomiast, że plany modelowe (plany sprzedażowe dla oddziałów) były generowane przez K. detaliczny na podstawie szeregu zmiennych i dzielone na 11 poszczególnych regionów. W opracowanie planów włączali się dyrektorzy regionalni
i dyrektorzy oddziałów. Była możliwość dokonywania pewnych korekt w planach pomiędzy oddziałami, pierwsza to korekta modernizacyjna (gdy oddział przechodził restrukturyzację), druga to ekspercka, a trzecia to korekta etatowa. Bank płacił premie kwartalne za wykonanie planów od 80% aby nie zniechęcać pracowników, gdyż doradcy kredytowi mieli różne kompetencje, jednak średni poziom wykonania planu to było 100%, zaś maksymalny poziom realizacji planów był określony na 150%. Potwierdził, że to Dyrektor danego oddziału był głównie odpowiedzialny za osiąganie celów sprzedażowych (wykonanie planu). Z kolei świadek E. B. zeznał, że widywał powoda na sesjach Rady Powiatu, bo powód interesował się sprawami inwestycyjnymi, interesował się w których gminach były największe inwestycje komercyjne, po konsultacji z radcą pranym świadek te dane mu udostępniał bez nazw firm i bez nazwisk konkretnych osób. Wskazywał, że znał przedsiębiorców z B., który mówili, że przetrwali na rynku dzięki pomocy powoda
(w uzyskiwaniu kredytów komercyjnych).

Podsumowując powyższe zeznania wskazać więc należy, że jedynie jeden ze świadków twierdził, że plany sprzedażowe nie były możliwe do zrealizowania w 100%
na rynku (...), natomiast pozostali świadkowie albo twierdzili przeciwnie, że były możliwe do zrealizowania, albo nie mieli takiej wiedzy lub nie pamiętali danych dotyczących całego oddziału, a jedynie własnych komórek organizacyjnych i własnych stanowisk. Zeznania świadka E. K. nie potwierdziły w dostateczny sposób celowego doprowadzenia do braku realizacji umowy leasingu nieruchomości na kwotę 10.000.000 zł przez przełożoną powoda, (umowa ta zwiększyłaby wynik sprzedażowy oddziału w 2014r.), ponieważ świadek E. K. wyraziła w tym zakresie tylko swoje przypuszczenia. Jak wynikało z zeznań świadków A. K. E. B. powód czynił starania o zwiększenie liczby klientów swego oddziału i interesował się lokalnymi inwestycjami (pod kredyty komercyjne), ale omówione wyżej dowody z dokumentów wskazują jednoznacznie, że nie przekładało się to na zwiększenie wykonania planów sprzedażowych jego oddziału w 2014r. Istotne są tu zwłaszcza zeznania świadka K. M. mówiące o tym, że przewidziany prze centralę pułap 100% wykonania planu sprzedażowego nie był wcale pułapem maksymalnym, ale średnim pułapem i oczekiwania pracodawcy były takie, żeby każdy oddział ten poziom sprzedaży osiągnął, a nawet przekroczył. Prognozowano, że najlepsze oddziały będą bowiem w stanie wykonać do 150% założonego plany sprzedażowego i to był maksymalny pułap odniesienia dla Dyrektorów Oddziałów. Premie motywacyjne dla pracowników zaczynały się od wykonania 80% planu, ale były to premie niewielkie i miały jedynie motywować do wykonania planu w zakładanych co najmniej 100% i uzyskania wyższych premii. Potwierdzają to też wyżej omówione wyniki poszczególnych oddziałów z mikroregionu nr 8, z których każdy w 2014r. osiągał wynik powyżej 100% ustalonego planu, przynajmniej o kilka punktów procentowych.

Wskazać więc należy, że powód wiedział o niezadowalających wynikach swojej pracy w roku 2014r. (miał dostęp do danych własnego oddziału i rankingu pozostałych oddziałów swojego mikroregionu i innych oddziałów w całym kraju), a w celu ich poprawy miał przez centralę nałożone dwa plany naprawcze i dopiero po ich niewykonaniu, tj. przy dalszym braku zwiększenia wyników sprzedażowych rozwiązano z powodem umowa o pracę. Odnosząc się
do poglądu podnoszonego w apelacji, przedstawionego w wyroku Sądu Najwyższego z dnia
4 kwietnia 2017 r., III PK 93/16, LEX nr 2284175., że umowa o pracę nie jest umową rezultatu, lecz umową starannego działania, a immanentną cechą stosunku pracy jest ryzyko gospodarcze pracodawcy, w związku z czym pracownika nie mogą więc spotkać sankcje spowodowane nieosiągnięciem rezultatu prowadzonej przez pracodawcę działalności gospodarczej, jeżeli pracownik nie miał na to wpływu i nie można mu zarzucić niewłaściwego wykonywania obowiązków należy podnieść, że w judykaturze pogląd ten budzi poważne wątpliwości i nie jest jednolicie akceptowany. Pracodawca ponosi co prawda ryzyko, czy prowadzona przez niego działalność zapewni dostateczne środki finansowe
na zaspokojenie prawa pracowników do wynagrodzenia. Dlatego dla właściwej organizacji pracy pracodawca ma prawo doboru pracowników, które w przypadku umów zawartych na czas nieokreślony ograniczone jest przez wymóg zasadności wypowiedzenia. Wymóg skuteczności działania kierowników pracy jest uzasadniony ich dużym wpływem na rezultat działalności pracodawcy oraz znaczną swobodą w zakresie organizacji pracy. Nie oznacza to jednak, że nieosiągnięcie spodziewanych przez pracodawcę wyników jednostki organizacyjnej zawsze może uzasadniać wypowiedzenie umowy o pracę jej kierownikowi. Nadmierne wymagania pracodawcy wobec pracownika nie są bowiem wartością chronioną przez prawo pracy. W każdym przypadku niezbędna jest wówczas indywidualna ocena,
czy w danych okolicznościach faktycznych ich osiągnięcie było obiektywnie możliwe. Ocena ta może polegać np. na porównaniu wyników pracy kierownika, któremu wypowiedziano umowę, z wynikami kierowników innych, analogicznych jednostek organizacyjnych. Jeżeli ten kierownik osiągnął wynik przeciętny w porównaniu z innymi, to wypowiedzenie mu umowy z powodu nieosiągnięcia spodziewanego wyniku należy uznać za nieuzasadnione.
W wyroku Sądu Najwyższego z dnia 24 lutego 2015 r. II PK 87/14 LEX nr 1659234 wskazano natomiast, że wprawdzie umowę o pracę zalicza się do umów (kontraktów) starannego działania, ale nie oznacza to, że ocena starannego wykonywania obowiązków pracowniczych odbywa lub obywa się bez względu na wyniki (efekty) świadczonej pracy. Tymczasem każda praca wykonywana na podstawie umowy o pracę (umowy starannego działania) jest wynagradzana z uwzględnieniem ilości i jakości wykonanej pracy, tj. ze względu na tak określone "mierzalne" jej wyniki (por. art. 78 § 1 lub art. 83 k.p.). W zakresie oceny zasadności wypowiedzenia częściową aktualność zachowuje wciąż także uchwała pełnego składu Izby Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Sądu Najwyższego z 27.06.1985 r., III PZP 10/85, OSNCP 1985/11, poz. 164, w sprawie wytycznych dotyczących wykładni art. 45 k.p. i praktyki sądowej stosowania tego przepisu w zakresie zasadności wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony, w szczególności w zakresie tezy wymienionej w pkt V. mówiącej, że w stosunku do pracowników na stanowiskach kierowniczych
i samodzielnych należy stosować ostrzejsze kryteria oceny przyczyn uzasadniających wypowiedzenie. Pracownikom na takich stanowiskach stawiane są wyższe wymagania niż pozostałym. W szczególności powinni wykazywać się większą inicjatywą i operatywnością, gdyż przede wszystkim ci pracownicy realizują zadania zakładu pracy (obecnie pracodawcy) wymienione przykładowo w art. 94 k.p. Odpowiadają oni także za brak efektów komórki organizacyjnej, którą kierują (patrz teza VI). W ocenie Sądu Okręgowego ta linia orzecznicza zachowuje aktualność i przyjmować należy, że pracowników na stanowiskach kierowniczych, samodzielnych i przez to mających duże znaczenie dla osiągania założonych przez pracodawcę celów należy oceniać przez pryzmat mierzalnych wyników wykonanej pracy,
a jeżeli te wyniki nie spełniają oczekiwać pracodawcy w dłuższym okresie, to uzasadnione jest rozwiązanie takiego stosunku pracy w drodze wypowiedzenia.

Wspomnieć też należy w zakresie dalszych zarzutów, że Sąd I instancji w oparciu
o w.w. zeznania świadków słusznie ustalił, że powód w roku 2014 realizował założenia programu Nowy Rytm, dodać zaś trzeba że realizował je w takim zakresie, że systematycznie nadzorował pracę podległych pracowników (co potwierdzali sami świadkowie wskazując,
że prowadzili oni zeszyty czynności i odbywały się cotygodniowe spotkania z powodem,
na których omawiano sukcesy i niepowodzenia z danego tygodnia). Nie stoi to jednak
w sprzeczności z ustaleniem, że z uwagi na brak realizacji nałożonych planów sprzedażowych w ostatnim okresie podlegał ocenie przez wewnętrzny zespół ekspertów, tzw. zespół (...), który w raporcie z lipca 2014r. ocenił, że powód realizował program (...) w sposób niewystarczający, w szczególności w niedostateczny sposób rozliczał podległych mu pracowników poprzez brak ustaleń w zakresie konkretnych działań. Pomiędzy stwierdzeniem, że powód realizował założenia Nowego Rytmu, jednak w niewystarczającym zdaniem pracodawcy zakresie nie zachodzi zatem podnoszona przez powoda sprzeczność.

Również okresowa ocena powoda w 2014r. jak ustalił słusznie Sąd I instancji wykazała luki w 5 obszarach tj. w efektach pracy i orientacji na cele, co znajduje obiektywne potwierdzenie w omówionym zestawieniu wyników sprzedażowych oddziału powoda
z pozostałymi oddziałami jego mikroregionu. Trzeba też zaznaczyć, że wbrew własnym twierdzeniom we wcześniejszych latach powód również otrzymywał niskie oceny
z uwagi na występujące luki w ww. obszarach, co zostało wykazane przez pracodawcę na podstawie złożonej dokumentacji.

Podsumowując powyższy wywód należy więc wskazać, że powód jako Dyrektor Oddziału w B. miał corocznie nakładany plan sprzedażowy ustalony przez ekspertów
z centrali (...).(...). z uwzględnieniem warunków ekonomicznych, demograficznych, biznesowych terenu na jakim jego oddział działał, tak samo jak wszyscy inni Dyrektorzy
z pozostałych 8 oddziałów tego samego mikroregionu i Dyrektorzy oddziałów z całego kraju. Tylko powód w ostatnim okresie to znaczy w analizowanym roku 2014 przez cztery kolejne kwartały nie osiągnął pułapu 100% wykonania planu (lub nawet zbliżonego, powyżej progu 90%), podczas gdy pozostali Dyrektorzy Oddziałów z O., T., O., M. ten poziom przekroczyli, osiągając powyżej 100% wykonania planu. Maksymalnym bowiem pułapem jaki zakładano jako możliwy do osiągnięcia w ramach przyjętych parametrów makroekonomicznych był pułap 150% wykonania planu, natomiast pułap 100% był dla pracodawcy średnim, przeciętnym progiem, którego osiągnięcie i nawet przekroczenie było oczekiwane przez pracodawcę powoda w każdym kolejnym roku obrachunkowym. Pracownicy tzw. szeregi w danym oddziale co prawda otrzymywali już premię motywacyjną za wykonanie 80% indywidualnego (stanowiskowego) planu, jednakże na tym pułapie były
to premie bardzo niskie (wynoszące tylko 5% według stanowiska zawartego w odpowiedzi
na apelację). Natomiast Dyrektorzy wszystkich oddziałów byli rozliczani z osiągnięcia
w danym roku średniego wyniku (z wszystkich kwartałów) na poziomie co najmniej 100% planu. Wynik niższy skutkował zaś wdrażaniem planów naprawczych, jak dwa plany wdrożone wobec oddziału powoda w 2014r. W okresie czterech kwartałów poprzedzających wypowiedzenie umowy o pracę powodowi nie udało się jednak osiągnąć wymaganych wyników, tj średniorocznego wykonania 100% planu sprzedażowego, pomimo nałożenia dwukrotnie planu naprawczego. Większość oddziałów z mikroregionu
nr 8 realizowała natomiast nałożone cele i to powyżej 100%. W konsekwencji w ocenie Sądu Okręgowego uznać należało, że w tych realiach pozwany pracodawca miał prawo oczekiwać i wymagać od powoda realizacji założonych celów sprzedażowych. Pracodawca
ma bowiem prawo dobierać pracowników dających gwarancję spełnienia realizowanych przez niego celów, a negatywna ocena pracownika, który nie potwierdził zakładanej przez zatrudniającego przydatności do pełnienia dotychczasowej funkcji kierowniczej uzasadnia skorzystanie przez pracodawcę z instytucji definitywnego wypowiedzenia umowy o pracę.
Nie bez znaczenia jest, że za rok 2016r. oddział w B. osiągnął lepsze wyniki sprzedażowe niż w okresie zatrudnienia powoda. W konsekwencji Sąd Okręgowy podzielił
na tle wyżej omówionej materiału dowodowego ocenę Sądu I instancji, że złożone powodowi wypowiedzenie było uzasadnione w rozumieniu art. 45 §1 k.p.

Sprostowania wymagała natomiast komparycja wyroku Sądu I instancji, bowiem Sąd ten zauważył jedynie w rozważaniach zaskarżonego wyroku, że powód po ostatecznym sprecyzowaniu żądania w piśmie procesowym z dnia 7 sierpnia 2017 r., domagał się ostatecznie przywrócenia do pracy w pozwanej (...) Bank (...) S.A. w W. na dotychczasowym warunkach pracy i płacy, w przypadku zaś uznania przez Sąd, iż brak jest podstaw do przywrócenia do pracy powód wniósł o zasądzenie
na swoją rzecz odszkodowania w kwocie 30.137,73 zł wraz z ustawowymi odsetkami
za opóźnienie od dnia wytoczenia niniejszego powództwa do dnia zapłaty. Natomiast
w komparycji wyroku pozostawiono zapis pierwotny, tj. roszczenie o odszkodowanie,
co wymagało korekty Sądu Okręgowego z urzędu.

Zasadna natomiast była apelacja w zakresie postanowienia o kosztach zastępstwa procesowego, które jak zauważył SR winny być liczone według przepisów obowiązujących w chwili wniesienia powództwa tj. §11 ust. 1 rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z 28 września 2002r. w sprawie opłat za czynności radców prawnych, które miały w sprawie zastosowanie. Minimalne wynagrodzenie w przypadku sporu o uznanie wypowiedzenia umowy o pracę za bezskuteczne ustanowiono na kwotę 60zł. Wynagrodzenie to należało jednak zwiększyć do kwoty 360zł zgodnie z paragrafem 2 ust. 1 i 2 cyt. rozporządzenia ze względu na znaczną pracochłonność postępowania i obszerność materiału dowodowego.

Koszty zastępstwa procesowego w postępowaniu apelacyjnym, ustalona na zasadach określonych w §10 ust 1 punkt 1 w związku z § 9 ust 1. Pkt. 1 rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z 22 października 2015 roku w sprawie opłat za czynności radców prawnych (DZ.U 2018r. poz. 265). Mając na uwadze postanowienia art. 98, 99 i 108 k.p.c.

Mając powyższe na uwadze na podstawie art. 385 k.p.c. i art. 350 §3 k.p.c. Sąd Okręgowy orzekł jak w sentencji.

SSO Witold Kozłowski SSO Wojciech Sabat SSO Daniel Chorązki